toc что это такое
Что такое TOC.EXE? Это безопасно или вирус? Как убрать или исправить это
Что такое TOC.EXE?
TOC.EXE это исполняемый файл, который является частью Введите On Call разработанный Adobe Systems Incorporated, Версия программного обеспечения для Windows: 1.0.0.0 обычно 206480 в байтах, но у вас может отличаться версия.
TOC.EXE безопасен, или это вирус или вредоносная программа?
Первое, что поможет вам определить, является ли тот или иной файл законным процессом Windows или вирусом, это местоположение самого исполняемого файла. Например, для TOC.EXE его путь будет примерно таким: C: \ Program Files \ Adobe Systems Incorporated \ Type On Call \ TOC.EXE
Если статус процесса «Проверенная подписывающая сторона» указан как «Невозможно проверить», вам следует взглянуть на процесс. Не все хорошие процессы Windows имеют метку проверенной подписи, но ни один из плохих.
Наиболее важные факты о TOC.EXE:
Если у вас возникли какие-либо трудности с этим исполняемым файлом, вы должны определить, заслуживает ли он доверия, прежде чем удалять TOC.EXE. Для этого найдите этот процесс в диспетчере задач.
Найти его местоположение и сравнить размер и т. Д. С приведенными выше фактами
Если вы подозреваете, что можете быть заражены вирусом, вы должны немедленно попытаться это исправить. Чтобы удалить вирус TOC.EXE, необходимо скачайте и установите приложение полной безопасности, как это, Обратите внимание, что не все инструменты могут обнаружить все типы вредоносных программ, поэтому вам может потребоваться попробовать несколько вариантов, прежде чем вы добьетесь успеха.
Могу ли я удалить или удалить TOC.EXE?
Не следует удалять безопасный исполняемый файл без уважительной причины, так как это может повлиять на производительность любых связанных программ, использующих этот файл. Не забывайте регулярно обновлять программное обеспечение и программы, чтобы избежать будущих проблем, вызванных поврежденными файлами. Что касается проблем с функциональностью программного обеспечения, проверяйте обновления драйверов и программного обеспечения чаще, чтобы избежать или вообще не возникало таких проблем.
Однако, если это не вирус и вам нужно удалить TOC.EXE, вы можете удалить Type On Call со своего компьютера, используя его деинсталлятор. Если вы не можете найти его деинсталлятор, то вам может потребоваться удалить Type On Call, чтобы полностью удалить TOC.EXE. Вы можете использовать функцию «Установка и удаление программ» на панели управления Windows.
Распространенные сообщения об ошибках в TOC.EXE
Наиболее распространенные ошибки TOC.EXE, которые могут возникнуть:
• «Ошибка приложения TOC.EXE».
• «Ошибка TOC.EXE».
• «TOC.EXE столкнулся с проблемой и должен быть закрыт. Приносим извинения за неудобства».
• «TOC.EXE не является допустимым приложением Win32».
• «TOC.EXE не запущен».
• «TOC.EXE не найден».
• «Не удается найти TOC.EXE».
• «Ошибка запуска программы: TOC.EXE.»
• «Неверный путь к приложению: TOC.EXE.»
Как исправить TOC.EXE
Если у вас возникла более серьезная проблема, постарайтесь запомнить последнее, что вы сделали, или последнее, что вы установили перед проблемой. Использовать resmon Команда для определения процессов, вызывающих вашу проблему. Даже в случае серьезных проблем вместо переустановки Windows вы должны попытаться восстановить вашу установку или, в случае Windows 8, выполнив команду DISM.exe / Online / Очистка-изображение / Восстановить здоровье, Это позволяет восстановить операционную систему без потери данных.
Чтобы помочь вам проанализировать процесс TOC.EXE на вашем компьютере, вам могут пригодиться следующие программы: Менеджер задач безопасности отображает все запущенные задачи Windows, включая встроенные скрытые процессы, такие как мониторинг клавиатуры и браузера или записи автозапуска. Единый рейтинг риска безопасности указывает на вероятность того, что это шпионское ПО, вредоносное ПО или потенциальный троянский конь. Это антивирус обнаруживает и удаляет со своего жесткого диска шпионское и рекламное ПО, трояны, кейлоггеры, вредоносное ПО и трекеры.
Мы рекомендуем вам попробовать этот новый инструмент. Он исправляет множество компьютерных ошибок, а также защищает от таких вещей, как потеря файлов, вредоносное ПО, сбои оборудования и оптимизирует ваш компьютер для максимальной производительности. Это исправило наш компьютер быстрее, чем делать это вручную:
Загрузите или переустановите TOC.EXE
Вход в музей Мадам Тюссо не рекомендуется загружать замещающие exe-файлы с любых сайтов загрузки, так как они могут сами содержать вирусы и т. д. Если вам нужно скачать или переустановить TOC.EXE, то мы рекомендуем переустановить основное приложение, связанное с ним. Введите On Call.
Информация об операционной системе
Ошибки TOC.EXE могут появляться в любых из нижеперечисленных операционных систем Microsoft Windows:
Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины
Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?
Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.
Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.
Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.
Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?
В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?
Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.
Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?
Теория ограничений в жизни
Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.
Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.
Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?
Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:
За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.
Ловушка профессионала
Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.
Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:
К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.
Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.
Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.
Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.
Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.
Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.
Теория ограничений в бизнесе
Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.
Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:
Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:
Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.
И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!
Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:
Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.
Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.
Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.
Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.
P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:
Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.
И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.
И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »
Теория ограничений Голдратта: Мыслительные процессы
Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.
Введение
Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).
Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.
Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых Категориями проверки логических построений (КПЛП) и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.
Обзор методологии ТОС
Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.
Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:
Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.
Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений
Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.
К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:
Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.
Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.
В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.
Мыслительные процессы
Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева (Дерево текущей реальности (ДТР), Дерево будущей реальности (ДБР) и Дерево перехода (ДП)) используют метод «следствие-причина-следствие». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе «логики достаточности». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». «Грозовая туча» и Дерево предпосылок (ДПП) используют «логику необходимости»: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы категориями проверки логических построений (КПЛП) (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.
Дерево текущей реальности (ДТР)
Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет Дерево текущей реальности как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых нежелательных явлений (НЖЯ), предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод «следствие-причина-следствие».
Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:
Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.
ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.
Грозовая туча (ГТ или ЕС)
После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью Грозовых туч и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.
В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:
Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – инъекций.
Дерево будущей реальности (ДБР)
После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить Дерево будущей реальности. Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной негативной ветви или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается желательными явлениями (ЖЯ), которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по логическим оговоркам относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).
Дерево будущей реальности служит следующим целям:
Дерево предпосылок (ДПП)
После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. Дерево предпосылок предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.
ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:
Дерево перехода (ДП)
Последние инструментом Мыслительных процессов является Дерево перехода, которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.
Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.
Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:
Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.
Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:
5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.
Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.
Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:
Стратегическая сессия «Трансформация бизнеса»
Резюме Мыслительных процессов ТОС
5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения. Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).
Связь жестких и мягких подходов
Как видно из вышеизложенного, ТОС является системным методом. Что отличает этот подход от многих других системных методов? ТОС не пытается моделировать всю систему, а выбирает для моделирования только те аспекты системы, которые считаются ответственными за неудовлетворительную производительность системы.
Жесткие научные методы представлены в виде логических структур: а именно логика необходимости, логика достаточности и строгие логические правила, которые используются для проверки причинно-следственных связей логических деревьев. Это важно, чтобы не упустить ни один из существующих аспектов проблемы и сделать правильные выводы. Мягкие научные методы являются более подходящими для решения сложных проблем, они обращаются к таким мягким элементам модели, как поведение, политики, восприятие и плюрализм мнений.
Связь с другими системными подходами
Интересно отметить сходства и различия со стандартной Рациональной моделью принятия решений, призванной решать проблемы из различных областей, в том числе жестких системных подходов (Акофф, 1978). Во многих отношениях ТОС, по-видимому, совпадает с этим идеальным подходом, но в фундаментальных вопросах бросает ему вызов.
Отличный пример дает книга «Цель» (Голдратт, 1986). Центральный персонаж, Алекс Рого, пытаясь спасти свой низкоэффективный завод, руководствуется загадочными вопросами своего бывшего преподавателя физики по имени Иона. С помощью логики «следствие-причина-следствие» Иона выводит, что Алекс на самом деле не понимает, как управлять своим заводом. В частности, Алекс не понимает разрушительного влияния локальных показателей эффективности, которые Иона приводит в качестве доказательства. Он спрашивает Алекса, в чем заключается цель его бизнеса. Алекс обнаруживает, что ответ на этот вопрос далеко не очевиден, поэтому он задумывается и формулирует четкую и адекватную цель. Затем он разрабатывает набор показателей деятельности, которые будут работать на глобальном и локальном уровнях принятия решений, обеспечивая четкое представление о производительности, а также информацию для выбора лучшего решения. Алекс разрабатывает и внедряет свои решения, отвечая на загадочные вопросы Ионы, с помощью своих сотрудников, и завод будет сохранен – на некоторое время! (История продолжается во втором романе, «Дело не в везенье», Голдратт, 1994). Один из ключевых пунктов обучения Алекса: производительность всей системы не является предсказуемой суммой ее частей.
Теперь рассмотрим Рациональную модель принятия решений (Акофф, 1978), шаги которой приведены ниже:
Первый шаг, найти проблему, соответствует тому, что делается сначала в книге «Цель»: проблема заключается в том, что завод не зарабатывает достаточно денег, и вот-вот будет закрыт. Затем Алекс считает, что он должен определить цель или цели, а затем выбрать показатели производительности по отношению к этой цели. Это эквивалентно определению критериев и выбору относительных приоритетов между критериями. Таким образом, эти два метода совпадают в первых трех шагах. Следующие шаги в Теории ограничений (5 фокусирующих шагов): найти ограничение, которое ограничивает производительность всей системы, и полностью использовать его, чтобы оно приносило максимальную пользу для системы. По существу, здесь мы рассматриваем текущее использование ограничения, находим причины для существования ограничения, выявляем альтернативные действия и их влияние на ограничение. (Ряд конкретных и общих предложений для таких действий содержатся в книгах «Цель» и «Гонка», Голдратт и Фокс, 1986). Рациональная модель заканчивается на шаге внедрения, хотя существующие подходы моделирования редко дают какие-либо разъяснения для этого шага, а в Теории ограничений этот шаг является важной и неотъемлемой частью всего процесса. Заключительный этап – возвращение к началу итерационного процесса – является общим для обоих методов, по крайней мере, в теории.
Таким образом, на первый взгляд имеется много общего в логической последовательности событий между этими двумя подходами. Кто-то может даже спросить, добавил ли Голдратт что-то новое. Однако есть ряд существенных отличий. Пять фокусирующих шагов Голдратта создают оптимизированный подход, сфокусированный на ключевой роли ограничений. Метод Сократа он использует, как видно из его романов, для того, чтобы помочь людям в самоусовершенствовании, работе над собой. Так завоевать людей гораздо легче, чем с директивным подходом, присущим Рациональной модели. Они выясняют все сами; никто не говорит им, что делать! Решение проблем организации находят сами сотрудники, а не внешние эксперты. Не столь важно, какой из подходов – Сократа или директивный – лучше. Важно, какой подход улучшает производительность системы. И с этой точки зрения Теория ограничений выглядит более удовлетворительным подходом, чем Рациональная модель. Голдратт в своих романах очень четко показывает страшные последствия неясной формулировки целей и выбора неправильных показателей: мотивация для изменений была сильной и ясной. Наконец, ТОС является процессом непрерывных улучшений, а не одноразовым решением.
Мыслительные процессы Теории ограничений обеспечивают еще более существенные различия. Голдратт начинает с исходной посылки, что мы, как правило, гораздо охотнее будем говорить о том, что идет не так, а не о том, что правильно. Таким образом, первый шаг в процессе, построение Дерева текущей реальности, начинается с перечисления нежелательных явлений в нашей текущей действительности – симптомов, свидетельствующих о неэффективности системы. Корневой проблемой, найденной с помощью рассуждений «следствие-причина-следствие», может быть отсутствие четких целей.
Кендалл (1998) утверждает, что успех компании определяют три столпа:
Именно они и являются наиболее распространенными корневыми причинами проблем. В свою очередь, они, вероятно, являются следствием неясной цели или множества целей с неясными относительными приоритетами. Или, если наша цель ясна и четко определена, мы можем обнаружить, что пытаемся двигаться в двух противоположных направлениях из-за неправильных локальных показателей в различных отделах. Этот конфликт также обнаруживается и разрешается с помощью Грозовой тучи.
После того, как цели и показатели эффективности были согласованы, необходимо определить варианты и оценить их эффект, прежде чем планировать внедрение. Грозовая туча помогает нам выбрать возможные воздействия на исходные посылки, лежащие в основе конфликта, и выбрать идеи, которые мы считаем наиболее перспективными. Дерево будущей реальности предсказывает последствия этих идей, если они будут внедрены, позволяя оценить их эффективность. ДБР также обеспечивает первый шаг в тестировании проблем внедрения. Наконец Деревья необходимости и перехода используются для дальнейшего изучения проблем внедрения. Процесс теоретически повторяем, если необходимо, хотя для Мыслительных процессов это менее вероятно, чем для 5 фокусирующих шагов, потому что МП – исчерпывающий (и весьма изнурительный) процесс!
Изменения, полученные с помощью Мыслительных процессов, имеют тенденцию быть лучше адаптированными, чем полученные с помощью 5 фокусирующих шагов, так как МП поощряют людей искать свои собственные решения сложных проблем и предоставляют им необходимые инструменты. Например, Грозовая туча отлично подходит для генерации новых идей для решения старых проблем, в частности, поведения людей или политик, которые мешают внедрению решения. Инструменты облегчают совместную работу. Они поощряют системный взгляд, в частности, понимание того, что, казалось бы, несвязанные проблемы часто являются результатом воздействия и взаимодействия одних и тех же корневых причин, устранение которых приведет к заметному улучшению производительности всей системы.
Выводы
Несмотря на то, что Теория ограничений Голдратта родилась как методика управления производством, в настоящее время ее можно рассматривать как системную методологию, объединяющую в себе элементы мягких и жестких системных методов. В основе всей методологии лежат хорошо проработанные Мыслительные процессы. Они включают в себя набор логических деревьев, которые обеспечивают дорожную карту для перемен, направляя пользователя через весь процесс принятия решений: структурирование проблем, нахождение корневой проблемы, построение решения, выявление барьеров на пути внедрения, составление плана и внедрение решения. Набор логических правил, известный как Категории проверки логических построений, обеспечивает аналитическую строгость, которая, как правило, ассоциируется с жесткими научными подходами. В ТОС это сочетается с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. Имеются сходства и различия между TOC и другими системными подходами. В частности, подход ТОС фокусируется на проблемах, испытываемых в настоящее время, используя рассуждения «следствие-причина-следствие», находит их причины и лучший курс действий для их удаления, но не ставит цели смоделировать всю систему. Подход ТОС также имеет много общего с шагами, изложенными в Рациональной модели принятия решений. Тем не менее, существуют существенные различия в исходных посылках и методах, используемые в процессе внедрения.