cvp что это такое в ритейле

CVP анализ как инструмент принятия управленческих решений

В данной статье хотелось бы акцентировать внимание читателей, которым близка тема управленческого учета, на вопросах CVP – анализа («затраты-объем-прибыль») и маржинального учета.

Мне кажется, что данное направление не заслужено осталось в тени уже состоявшихся обсуждений. Приношу свои извинения за большое количество терминов и определений, но без них очень тяжело ясно и однозначно передать основные идеи статьи. Формат подачи напоминает шпаргалку и определяет направление для самостоятельного изучения темы.

Основные аспекты статьи:

Термины и определения.

Базовый показатель деловой активности (activity base) – некоторый фактор, вызывающий изменение переменных расходов.

Доверительный диапазон объема производства (relevant range) – уровни деловой активности, в рамках которых справедливо допущение о поведении переменных и постоянных расходов.

Постоянные расходы (fixed cost) – расходы, которые не могут существенно снижены даже на короткое время без фундаментальных изменений в способности организации вести свою деятельность.

Ступенчато-переменные расходы (step-variable cost) – затраты на ресурсы, поступающие только большими объемами, которые увеличиваются или уменьшаются только при значительном изменении уровня деловой активности.

Маржинальный доход или контрибуция (contribution margin) – величина, остающаяся после вычитания из выручки от реализации переменных расходов.

Абсорбционный учет/ учет по полным затратам (absorption costing) – метод учета, при котором все производственные затраты – прямые материальные, прямые трудовые, как переменные, так и постоянные производственные накладные расходы – относятся на каждую единицу произведенной продукции.

Маржинальный учет (учет по переменным расходам) (direct costing/variable costing) – метод учета, при котором на себестоимость каждой единицы продукции относятся только переменные расходы – прямые материальные, прямые трудовые и переменные производственные накладные расходы.

Основные механизмы CVP – анализа.

В связи с тем, что CVP-анализ помогает менеджерам определить, как будет изменяться прибыль под воздействием этих факторов, он является жизненно важным инструментом для принятия многих управленческих решений о том, что производить, по какой цене продавать, какую рыночную стратегию использовать, какую структуру затрат поддерживать.

Маржинальный доход – это, величина остающаяся после вычитания переменных расходов из доходов от продаж. Поэтому данная величина может использоваться для покрытия постоянных расходов, а ее остаток представляет собой прибыль за период. В данном случае необходимо обратить внимание на последовательность операций: маржинальный доход сначала покрывает постоянные расходы, а его остаток будет либо прибылью, либо убытками.

Подход маржинального дохода или контрибуции (contribution approach) – это построение отчета о прибылях и убытках по принципу разделения затрат в зависимости от модели их поведения. Расходы делятся на постоянные и переменные, а не по функциональному признаку (в зависимости от деятельности, при ведении которой они понесены)

Отчет о прибылях и убытках в формате маржинального дохода.

Вариант №1. (На одну единицу продукции) Продажа каждой дополнительной единицы продукции в течении месяца приносит дополнительные 100 у.е., которые могут быть использованы для покрытия постоянных расходов.

Вариант №2. (Безубыточный) Продажа каждой единицы продукции приносит 100 у.е. маржинального дохода. Чтобы достичь уровня безубыточности, компания должна продавать 350 единиц в месяц. В этом случае предприятие сможет аккумулировать сумму общего маржинального дохода в размере 35000 у.е. и полностью покрыть величину постоянных затрат в размере 35000 у.е.

В этом случае продажа 350 единиц обеспечивает безубыточность деятельности в течении месяца и является точкой безубыточности.

Вариант №3. (Прибыльный) Продажа дополнительных 50 единиц продукции, позволит выйти на общий объем продаж 400 единиц продукции. В этом случае предприятие сможет полностью покрыть величину постоянных затрат в размере 35000 у.е. и получить чистую операционную прибыль 5000 у.е.

График, на котором показана взаимосвязь величины доходов, затрат, прибыли и объема продаж, называется графиком затраты-объем-прибыль. График CVP проясняет эти взаимосвязи в широком спектре видов деятельности.

Построение графика CVP (графика безубыточности)

Объем продаж откладывается по оси Х, а денежные показатели по оси Y. Построение графика производится в три этапа:

1-й этап. Строиться прямая, параллельная оси Х, которая представляет величину постоянных расходов.

2-й этап. Выбирается некоторая величина объема продаж (к примеру 600 единиц), и откладывается точка, соответствующая общей величине расходов (сумме постоянных и переменных расходов) при этом уровне деловой активности. Общая величина расходов при этом уровне деловой активности будет составлять:

постоянные расходы: 35000 у.е.

переменные расходы (600ед. * 150 у.е): 90000 у.е.

общая величина расходов: 125000 у.е.

После того, как эта точка отложена, строиться прямая, проходящая через нее и через точку, в которой прямая постоянных расходов пересекает вертикальную ось.

3-й этап. Снова выбирается некоторый объем продаж, и откладывается точка, представляющая объем продаж в стоимостном выражении при выбранном уровне деловой активности. В данном случае 600 ед. Выручка от реализации при этом уровне составляет 150000 у.е. (600 ед.*150 у.е). Проводится прямая, проходящая через эту точку и через точку начала координат.

Интерпретация построенного графика CVP представлена на рисунке. Величина прогнозируемой прибыли или убытков при любом заданном объеме продаж измеряется вертикальным отрезком между прямой общей величины доходов (выручки от реализации) и общей величины расходов (суммы переменных и постоянных расходов).

Уровень безубыточности расположен в точке пересечения прямых выручки и прочих расходов. Уровень безубыточности в 350 ед. соответствует уровню безубыточности, рассчитанному нами ранее.

1. Выручка = затраты (себестоимость) + Прибыль;

2. Выручка = затраты постоянные + затраты переменные + прибыль;

3. Выручка = затраты постоянные + затраты переменные на единицу * количество + Прибыль.

Сравнение традиционного подхода и маржинального учета

Полная себестоимость рассматривает все производственные затраты как относящиеся на каждый вид производимой продукции вне зависимости от того, являются они постоянными или переменными. Себестоимость единицы произведенной продукции, рассчитанная с использованием этого метода, включает в себя прямые материальные, прямые трудовые и как переменные, так и постоянные производственные накладные расходы. Таким образом, этот метод распределяет часть постоянных производственных накладных расходов на каждую единицу продукции наряду с переменными производственными расходами.

При использовании маржинального учета к производственной себестоимости относятся только те расходы, которые изменяются при изменении объемов производства. Они обычно включают в себя прямые материальные, прямые трудовые и переменные производственные накладные расходы. При использовании этого метода постоянные производственные накладные расходы не распределяются на продукт. Они рассматриваются как затраты периода и, подобно сбытовым и административным расходам, полностью относятся на соответствующий период. Следовательно, себестоимость единицы незавершенного производства или реализованной продукции при использовании этого метода не включает в себя какие-либо постоянные производственные накладные расходы. Метод маржинального учета иногда рассматривают как учет по переменным/прямым затратам (директ костинг)

Сравнение отчетов о прибылях и убытках, подготовленных на основе традиционного подхода и с учетом показателя маржинального дохода.

Обратите внимание, что формат маржинального дохода разделяет затраты на категории постоянных и переменных. Отчет о прибылях и убытках в формате маржинального дохода используется как инструмент внутреннего планирования и принятия решений. В нем делается упор на поведение затрат, что помогает проведению анализа «затраты-объем-прибыль» и используется для оценки качества управления и бюджетирования. Более того, данный подход помогает управленцам организовать данные для решения вопросов анализа продуктовых линий, ценообразования, использования ограниченных ресурсов, решений «покупать или производить».

Сбытовые и административные расходы

Для подведения итогов сравнения методов полного и маржинального учета необходимо рассмотреть, что происходит со сбытовыми и административными расходами. Ни в том, ни в другом случае они не учитываются в производственной себестоимости. По этому, вне зависимости от того, используется ли один метод или другой, переменные и постоянные сбытовые и административные расходы всегда рассматриваются как затраты периода, в котором они были понесены.

Классификация затрат, применяющаяся как при использовании учета по полным затратам, так и маржинального.

Рей Гаррисон, Классика МБА, «Управленческий учет»

Практические аспекты маржинального учета

Маржинальный учет позволяет не только строить прогноз объема продаж на основе статистических данных, но и прогнозировать уровень покрытия постоянных затрат, то есть оценить уровень чистой операционной прибыли на конец месяца уже в середине месяца. Однако следует сказать, что к затратам периода следует относить только постоянные затраты, так как отнесение переменных сбытовых и административных расходов по классической схеме искажает прогнозную и учетную модель в случаях, когда переменные сбытовые и административные расходы имеют в структуре затрат высокую долю. Высокий уровень переменных сбытовых затрат характерен для видов деятельности связанной с большими объемами логистики, когда стоимость доставки может существенно влиять на себестоимость.

В данном случае задача информационной системы предприятия заключается в сборе оперативной информации о стоимости погрузо-разгрузочных работ, стоимости доставки, как для планирования себестоимости предполагаемой сделки, так и для расчета фактической себестоимости. Таким образом сравнительная классификация затрат выглядит следующим образом.

Актуальность темы маржинального дохода хорошо раскрыта в книге Института типовых решений «Потери заказчика на проектах ИТ – о чем молчат «автоматизаторы»?» см. главу 3: «Какую продукцию производить выгоднее? О маржинальном подходе»

Приведу довольно сжатый текст из главы:

На одном из наших проектов мы наблюдали любопытную картину – финансовый директор никак не мог договориться с начальником ПЭО о том, до каких пределов можно снижать цену реализации конкретной продукции для безубыточности продаж.

Начальник ПЭО в данном прецеденте доказывал, что отпускная цена (без НДС) не может быть ниже этой себестоимости, и менеджеров продаж, которые допускают снижение отпускной цены ниже этой границы, нужно депремировать.

Финансовый директор отстаивал противоположную точку зрения.

Он настаивал, что во внимание нужно принимать не только цену, но и объем продаж каждого менеджера.

Наверное, вы уже догадались, что финансовый директор был сторонником оценки маржинальной прибыли. А начальник ПЭО не понимал принципиальной разницы между маржинальным доходом и общей прибылью от реализации.

Маржинальный подход дает мощную базу для принятия управленческих решений по ассортименту, объему реализации, ценообразованию, направлениям реализации, мотивации менеджеров!

Для того чтобы знать маржинальный доход в разрезе номенклатуры продукции – надо рассчитать производственную себестоимость по переменным затратам на единицу номенклатуры продукции и сумму коммерческих расходов на ее реализацию.

Вывод:

Для использования маржинального подхода и принятия решений на основе маржинального анализа типовое решение 1C должно рассчитывать отдельно от бухгалтерского учета фактическую себестоимость продукции по переменным затратам для каждой номенклатуры и фактические переменные коммерческие расходы по каждой операции реализации (а следовательно – по каждому складу продукции, номенклатуре, менеджеру, контрагенту, сегменту рынка).

Источники:

1. Рей Гаррисон, Классика МБА, «Управленческий учет» 13-е издание.

Подробнее см Рей Гаррисон, Классика МБА, «Управленческий учет» 13-е издание. Глава 6. «Взаимосвязь величины затрат объемов деятельности и прибыли»

должна включать следующие основные виды информации:

учетные источники информации:

внеучетные источники информации:

Таким образом, CVP- анализ должен способствовать уменьшению риска, связанного с выбором правильного решения, усилению творческого начала в его принятии. Он должен строится на информации учета, отчетности, планов и прогнозов. Требования к анализу предъявляются из-за потребностей управления. Сам же анализ может предъявлять требования к учету, естественно, не ради анализа, а в целях его результативности для управления. Основное требование к учетной системе заключается в учете переменных затрат с максимальной степенью детализации, чтобы получить ответ на вопрос эффективности каждой сделки в отдельности, в том числе: по виду деятельности, менеджеру, региону и складу.

Следует обратить внимание, что математическая модель «затраты-объем-прибыль» должна лежать в основе как подсистем для прогнозирования финансовых результатов так и для подсистем управлением ценообразованием. Особое внимание следует уделить классификации затрат по их поведению, то есть разделению на постоянные и переменные затраты с учетом возможностей информационной системы вести детальный учет по переменным затратам. Однако, не стоит забывать, что затраты на ведение такого детального учета, могут превышать пользу от потенциальных возможностей такого учета. То есть, во всем следует соблюдать меру, тем более, что в большинстве случаев экспертное мнение внедренца имеет большой вес.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник

Знай свой Value Proposition

Допустим, у вас есть продукт, который вы планируете предлагать миру. И этот самый продукт уже полностью готов (произведен и упакован или полностью подготовлен как услуга). И даже этап ценообразования успешно пройден, и вы точно знаете, сколько хотите условных единиц за свой продукт.

Наступает самый сложный момент: Формирование ценностного предложения (value proposition). Почему именно ваш продукт должен выбрать клиент среди прочих. Или в случае полного вакуума в вашей нише: зачем этот продукт нужен клиенту? Какую ценность он несет? Какие задачи решает?

Value Proposition позволяет вам выгодно отстроиться от конкурентов, выделить ваши сильные стороны и зафиксировать их в умах потребителей. Это не в классическом понимании позиционирование, и точно не слоган! ЦП — это емкая формулировка информационного посыла, содержащего всю ценность вашего продукта и бренда. Оно аккумулирует в себе цели, миссию, УТП, ХВП, полезность и прочие сильные характеристики о которых вам важно говорить.

Процесс формулирования ЦП сложен. Создать максимально понятное, емкое, доносящее ваши ценности и выгоды для клиента чрезвычайно сложно. Есть ряд простых рекомендаций, которых стоит придерживаться:

Для разработки ценностных предложений используется специальный шаблон Остервальдера, по английски — Value Proposition Canvas Template («Вэлью Пропозишен Канва Темплэйт»), ее также также называют «канва Остервальдера».

Ценностное предложение — важный элемент составления вашей бизнес-модели. Выстраивая вашу стратегию, стоит рассматривать вашего клиента с точки зрения множества параметров, придерживаясь концепции JTBD и анализируя какие боли вы решаете. Задайте себе честный вопрос: «Будь я на стороне клиента, что меня побуждает сделать выбор в сторону определенного товара?»

О ценностном предложении можно говорить, когда продукт компании соответствует желаниям клиента и происходит волшебное совпадение между тем, что вы делаете и что люди хотят купить. Это переломная точка, в которой стратегия бизнеса превращается в стратегию бренда

Вы же трезво осознаете, что клиент не приобретает что-либо просто так. На пути к принятию решения лежит множество триггеров, в той или иной мере влияющих на результат. Детальное выявление этих поинтов, и есть основной путь к формированию эффективного ЦП. Выделяйте не банальные отстройки формата «лучший», «идеальный», «доступный»,»самый», «первый» и прочие, а формируйте преимущества с точки зрения решения задачи. Если вы продаете пылесос, то будет не верно говорить о нем как о «лучшем» «доступном» «самом мощном», верно сформулировать ценностное предложение с учетом того, что полезного он привносит в жизнь новых обладателей. «Мощность новой модели сокращает время уборки в среднем на 30%» или «Уборка стала еще быстрее и тише, за счет новых технических улучшений товара»

Важно осознавать, что value proposition формулируется только на основе долгих исследований. Первые варианты всегда кажутся отличными, но любую гипотезу нужно проверять на данных. Формируйте ЦП под каждый отдельный сегмент. Экспериментируйте и при необходимости корректируйте формулировку.

Источник

В маркетинге ценностное предложение для клиента ( CVP ) состоит из общей суммы выгод, которые поставщик обещает получить покупателю в обмен на связанный с ним платеж (или другую передачу ценности).

СОДЕРЖАНИЕ

Почему CVP важны

Что такое CVP

Деловой метод

Для того, чтобы у компании было ценностное предложение для клиентов, существует набор ключевых компонентов, на которых компаниям необходимо сосредоточить внимание, обсудить и следовать им, чтобы добиться и добиться успеха. Ключевые компоненты: «Разработка предложения ценности для клиента начинается с анализа потребностей клиентов, предложений конкурентов и способности фирмы быть выдающейся на рынке акций».

Знание преимуществ и ценности разработанного продукта для целевой аудитории чрезвычайно важно. Продукты, услуги или идеи, представленные предприятиями, используются для облегчения человеческих страданий и компрометации атрибутов, которые лучше всего соответствуют потребностям целевых потребителей. Следовательно, фирмы должны думать о методах, с помощью которых они могут продвигать преимущества продукта таким образом, чтобы их целевые потребители были готовы проявить интерес к инвестированию в продукт.

В индустрии маркетинга конкуренция является огромным фактором, поскольку все компании конкурируют друг с другом за лидерство на рынке акций. Таким образом, предприятия должны хорошо знать своих оппонентов и выявлять преимущества и недостатки своего бренда, чтобы произвести впечатление на своих целевых потребителей, поскольку цель состоит в том, чтобы производить инновационный и улучшенный продукт из уже существующих брендов.

И, наконец, перед окончательной доработкой важно прорекламировать продукт среди потребителей для повышения осведомленности. Продвижение продукта должно включать преимущества и ценности, которые он содержит, чтобы вдохновить и заинтересовать целевых потребителей в инвестировании в продукт или услугу, предлагаемую фирмой. Если предприятия будут продавать свои продукты своим клиентам с наименьшими затратами и обеспечить лучший опыт использования своих продуктов, то ожидается, что существующие клиенты будут «распространять информацию», увеличивая продажи и прибыль для бизнеса. Однако важно, чтобы бизнес всегда следил за тем, чтобы они удовлетворяли потребности своих потребителей в соответствии с предложением ценности для клиентов, поскольку фирмы могут столкнуться с недостатком прибыли и продаж, если потребители вообще не удовлетворены брендом продукта. точка времени.

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество может проявляться по-разному, например в цене, упаковке, макете, внешнем виде, предоставляемых услугах и т. Д. Все это может повысить ценность продукта, делая его более ценным и желанным для покупателя. Однако современные технологии, доступные фирмам, значительно упрощают получение информации, которая может помочь фирмам получить конкурентное преимущество над своими конкурентами. Однако быстро развивающиеся сложные технологии, такие как онлайн-файлы cookie, отслеживание местоположения мобильного телефона и распознавание лиц, могут вызывать у потребителей растущее чувство беспокойства и заставлять компании стараться не восприниматься как «ползущая» компания (Roland, L. 2013). Придумываются разные способы поиска разных источников и способов извлечения информации, которая могла бы помочь фирме получить конкурентное преимущество. Такие, как «Ответственное и прозрачное управление персональными данными потребителей вполне может стать новым полем битвы за конкурентное преимущество» (Roland, L. 2013). При одновременном применении нескольких стратегий продаж для получения конкурентного преимущества перед конкурентами доверие начинает падать, и потребители не знают, доверять ли людям, продающим им конкретный продукт или идею, поскольку они не знают своих намерений. «Трудно отличить партнеров по обмену, которые действительно заслуживают доверия, и тех, которые только заявляют, что заслуживают доверия» (Williamson, 1985).

Сотрудники и то, как они заставляют клиентов чувствовать себя, являются ключевыми компонентами предложения ценности для клиентов (CVP), а также конкурентного преимущества. Сотрудники могут повысить ценность компании, что, в свою очередь, увеличивает их конкурентное преимущество за счет ряда небольших, но очень полезных действий. Работодатели, которые знают, что продают, и могут помочь клиенту с его вопросами, могут помочь клиенту чувствовать себя непринужденно и повысить ценность компании / фирмы. Исследование, проведенное Buzzell and Gale, показывает, что для покупателя «услуга», которую он получает, составляет 14% важности того, покупают он продукт или нет (Buzzell, 2002). Со временем и при многократных продажах процентная ставка будет иметь большое влияние на фирму, а затем будет иметь «волновой эффект», который также повысит ценность для клиента. Этот процент подтверждает идею о том, что обслуживание является решающим конкурентным преимуществом. Компания / фирма с лучшим сервисом имеет больше шансов превзойти своих конкурентов и соперников.

В то время как отношения с сотрудниками являются ключом к успешному конкурентному преимуществу над конкурентами, другие факторы, такие как надежность, репутация, возможности и производительность, являются ключевыми предложениями для клиентов. Исследование Баззелла и Гейлса также показывает, что вместе эти факторы составляют 59% от того, что клиенты считают важными факторами при покупке (Buzzell, 2002). Все эти конкретные факторы не имеют отношения к цене или качеству. Демонстрация того, что компания / фирма может создать ценностное предложение для потребителей и конкурентное преимущество перед своими конкурентами, не имея необходимости иметь самую низкую цену или обязательно лучшее качество. Баланс имеет решающее значение для того, чтобы иметь продукт, за который клиенты будут счастливы заплатить разумную цену, наряду с тем, чтобы клиенты чувствовали себя в безопасности при покупке и чувствовали, что как только они принесут свой продукт, они получат качество, на которое они ожидали / или на что надеялись.

Источник

Анализ безубыточности (CVP анализ) и планирование прибыли

В практике финансового менеджмента различают два базиса анализа и планирования: ресурсный и денежный. Если смотреть с точки зрения ресурсного подхода, то выручка представляет собой поток входящих ресурсов, а затраты — поток исходящих ресурсов. Разница между этими потоками и является конечной целью проведения анализа.

Для эффективного управления деятельностью компании руководству важно понимать как связаны между собой затраты (Cost), объем производства (Value) и прибыль (Profit). Для чего это необходимо особых пояснений не требуется — для понимания того сколько нужно произвести и реализовать для того чтобы выйти хотя бы в «ноль» и не терпеть убытков.

Сейчас мы с вами рассмотрим основные положения анализа безубыточности компании или так называемого CVP-анализа, который проводится исключительно в рамках ресурсного похода. Анализ безубыточности измеряет результат деятельности предприятия операционной прибылью.

Основные положения анализа безубыточности

В процессе проведения анализа безубыточности принимаются следующие допущения:

В целях проведения CVP анализа несколько видоизменяется формат отчета о прибылях и убытках. Как мы помним в традиционном формате отчета издержки классифицируются на производственные и непроизводственные,

в нашем же случае мы будем использовать отчет на основе маржинального (или вложенного) дохода

Маржинальная прибыль (маржинальный доход) — сумма, которая остается после дохода от продаж после вычитания переменных затрат.

Расчитывается точка безубыточности просто — это такой объем продаж, при котором прибыль равна нулю.

Анализ безубыточности для одного продукта

Наверное самым простым для расчета будет ситуация когда компания производит и реализует один продукт. Для расчета мы возьмем следующую формулу:

Доход = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль, если прибыль должна быт равна 0, то:

Доход — Переменные издержки — Постоянные издержки = 0

И давайте рассмотрим пример

Компания занимается производством и реализацией детского пластилина. Цена 1 упаковки — 100,00 грн. Переменные издержки — 50,00 грн на 1 упаковку, постоянные издержки — 500000,00 грн. Сколько нужно произвести и продать пластилина для того чтобы прибыль стала равна 0

Наше уравнение будет иметь следующий вид:

100Х — 50Х — 500000 = 0

Это значение можно расчитать и другим способом:

Точка безубыточности (BEP) = Постоянные издержки / (Цена реализации — Переменные затраты на единицу).

Для нашего примера: 500000/(100-50) = 10000. Разница между ценой и переменными затратами называется вложенным доходом, а если мы берем в расчет значения на единицу продукции, то этот показатель называется единичным вложенным доходом (Unit Contribution Margin).

Также произвести анализ можно путем построения графика, который покажет в какой момент наступает точка безубыточности:

При анализе безубыточности пользуются еще рядом сопутствующих показателей:

Маржинальная рентабельность — маржинальная прибыль в форме процента от совокупных продаж. Формула расчета такова: маржинальная прибыль/Продажи. Этот показатель достаточно важен так как показывает как изменение величины объема продаж отобразится на маржинальной прибыли.

Запас прочности (маржа безопасности) — превышение бюджетных продаж по сравнению с объемом продажна уровне точки безубыточности.

Запас прочности выражают в процентах от планируемого объема реализации.

Запас прочности = (Планируемый объем реализации в единицах продукции – Точка безубыточности в единицах продукции) / Планируемый объем реализации * 100%

Анализ целевой прибыли

Используя формулу расчета точки безубыточности можно расчитывать объем производства, который позволит достичь определенного уровня прибыли. Для этого в наше уравнение нужно подставить необходимое значение желаемой прибыли и решить его с этим условием.

Анализ безубыточности для нескольких продуктов

Как правило компания производит/реализует не один вид продукции, поэтому более актуальным будет проведение анализа безубыточности для нескольких продуктов. Как можно догадаться особенностью такого анализа будет совмещение постоянных издержек, которые будут общими для всех продуктов.

Как проводить такой анализ давайте рассмотрим на примере двух продуктов:

Первое на что следует обратить внимание — как отличается структура затрат для каждого продукта.

Для двух продуктов точка безубыточности тоже рассчитывается легко = 283500:0,525 = 540000. Но необходимо помнить о том, что при изменении структуры производства и продаж общий маржинальный доход и структура затрат тоже изменится и соответственно изменится показатель точки безубыточности.

При большой номенклатуре производства предпочтительно делать все таки анализ по отдельным видам продукта, для того чтобы это сделать необходимо разделить постоянные расходы на наши продукты пропорционально какой-то базы.

Перед началом анализа вам будет необходимо сформировать управленческую отчетность в маржинальном формате (как в таблице выше) с трассированием некоторых затрат напрямую на продукт но без распределения общих издержек между продуктами. Пример такого отчета вы можете увидеть ниже.

На эту тему хочу порекомендовать замечательную статью М.Колисника «Точка невозврата или как управлять ценами продуктов»

Операционный левередж (рычаг)

Уже выше было сказано про такой показатель как маржа безопасности. Такие пределы безопасности непосредственно связаны с отношениями между ценой реализации, переменными затратами и размером постоянных издержек. Взаимосвязь между маржинальным доходом и постоянными затратами называют операционным левереджем. Деятельность которая вызывает более высокие постоянные затраты называется имеющей высокий операционный левередж.

Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) рассчитываем по формуле:

где,
MP — маржинальная прибыль;
EBIT — прибыль до вычета процентов ;
FC — условно-постоянные расходы производственного характера;
Q — объем производства в натуральных показателях;
p — цена за единицу продукции;
v — переменные затраты на единицу продукции.

По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага уменьшается, а запас финансовой прочности организации наоборот растет. Данная обратная связь связана с относительным уменьшением постоянных издержек предприятия.

Так как многие предприятия выпускают широкую номенклатуру продукции, уровень операционного рычага удобнее рассчитывать по формуле:

где, S — выручка от реализации; VC — переменные издержки.

Недостатки анализа безубыточности

Среди недостатков CVP-анализа можно выделить:

Выводы

Точка безубыточности отражает объем реализации при котором прибыль равна нулю. При проведении анализа безубыточности применяется ряд допущений, которые упрощают его проведение, но в то же время эти допущения являются и недостатком данного метода. Провести такой анализ можно нескольким способами, каждый из которых пор сути есть одним и тем же, только с разных ракурсов.

Источник